“成本控制”竟是当前汽车零部件企业的新焦虑？

零部件行业应该建立新的市场秩序，让企业通过降低成本来提升效益，通过自我优化的良性竞争来跳脱出恶性竞争，*终实现整个行业的向好发展。

笔者以一则案例（L公司）为背景，来谈谈汽车配件企业的成本控制问题，并给出相应的解决方案。

面临哪些成本控制问题？

L公司是一家汽车配件制造企业，也是市面上很多整车厂的指定配套商。然而近年来，该公司存在着运营成本居高不下的困境。首先，L公司使用的生产检测设备多从国外引进，部分自动化设备在国内并没有配备专门的维修人员，出现故障时需要专业技术人员从国外飞到工厂来进行检测和调校，等待时过长影响整个生产计划，如表1。

采购作为企业生产活动的重要环节，环环相扣，对许多部门的活动都会有所影响。L公司拥有很多家供应商，但保持长期合作的却是屈指可数。一方面是由于被迫降低采购价格的原因，不得已找寻价格便宜的供应商，另一方面也是基于采购周期方面的考虑，能够快速提供原材料的厂家容易成为*。

此前，L公司的上游国外材料商将价格做了大幅提升，导致L公司不得不易帜改用了国内厂商的相应材料。但是由于国内厂商的材料品质较差，生产后的产品形成了诸多问题，给公司带来了巨大损失。随意更替供应商造成的问题不只影响了产品，与此同时，还需要针对更替的物料对产品进行增料备案和测试，增加了企业的风险和不确定因素，造成企业活动的失调，成本增高。

L公司每年在人员的更替上都会经历一轮大洗牌，在订单淡季用裁员的方式减轻人员薪酬方面的压力，同时，也会针对高层管理者进行职位上的调整，采购人员每年一次轮换，企业各部门高管流失严重，虽然总流失率有所下降，但主动流失率却在逐年攀升，每到年底前的用工荒现象已经给 L公司带来了严重影响。

员工离职的成本可以分为有形和隐形2种。一般来说，汽车零配件行业的企业员工流失率应当控制在10%以内，但L公司连续4年员工的平均流失率在 14%~16%之间（如表2），这对于企业的隐形成本造成很大影响。更加严重的是流失的人员主要在生产、研发和采购这3个与产品息息相关的部门。尤其是一线操作人员离开的3个月内，企业的生产率会下降40%~50%，员工的离职会使企业的劳动生产率在很长时间内只能达到预期的一半。

L公司向来是根据订单产量来规划企业人员的模式，虽然从短期眼光看这种方式是可以避免在人力成本上的消耗，但是裁员裁走人心，员工缺乏对公司的信任和归属感；而职能部门的管理者更加担心自己好不容易建立的行业人脉会因为岗位调动而付之东流，这不但不利于企业各部门的发展，更容易在交接过程中产生各种各样的问题，各职能部门的管理者更替也如走马灯般。

如表3，伴随着 L公司不断发展的是员工越来越低的忠诚度，这不仅会造成低生产率，影响交货期和产品质量，造成企业显性和隐性成本的增加，更会对企业的声誉和形象受损。同时，等到订单巨增时企业不得已又要抛出“高薪”的橄榄枝来招纳员工。这无亦于是临渴掘井，恶性循环。

近年来，L公司的在营销中的费用占整个销售收入的比重在不断攀升，占了整个财务支出的30%以上，这一惊人的数字是如何产生的呢？L公司花费了大量资金在宣传上，虽说在当前的市场环境下，价格战、广告战是业内企业开展市场营销的重要手段，可这并不足以撬动市场，而真正的产品营销需要跟紧时代发展步伐。

另外，整个营销部门对于营销人员的一直以来都是“销售至上”的观念，这无疑让整个营销部门的导向和战略出现了巨大的偏差，功利心理严重，再加上销售人员大多是从别的领域转来，并没有强大的产品知识技术底蕴作为支持，对市场的开发和挖掘非常有限。

如何解决成本控制问题？

对于汽车配件制造企业来说，成本控制的体系复杂且相互影响，事实上，对每一个环节都做到有效控制是很难实现的，所以要针对成本控制*能出成效的环节，去重点突破。

一，重视生产过程

越是现代化企业越是趋向于使用自动化生产线以减少对人力的使用，这恐怕是企业现代化的共识，但是要具体问题具体分析，有时候盲目地采用自动化流水线往往会适得其反。不仅仅是因为设备的固定属性而不能根据产品材料进行相应的作业时间调整，以及一些设备的不可调控性而无法应对产品特殊状态的处理，从而浪费生产时间，更是因为部分设备很大程度上占用了整个生产场所，加大了产品流转时间，对于提高劳动生产率来说是得不偿失。

同时，关键设备的维修周期过长，也会对生产计划和出货造成严重影响。而使用人工替代部分自动化生产线，除了可以直接降低设备购买成本，还可以避免高额固定资产折旧、设备维修的人工费用和等待时间。

二，优化人力管理

人是企业活动*重要的参与者，企业生产可以缺少设备，但是绝不可以缺少员工。人力应扮演好员工支持者和变革推动者这两个角色。L公司要加大培训有经验、有价值的员工，培养员工忠诚度，降低员工替代成本。L公司的企业文化思维不强，不懂得如何树立员工的归属感。其实，生产领域的工人才是企业真正的专家，他们对作业环节中的每个关键点都了如指掌，对每个细节问题都是*先发觉的并加以改进。

为此，人力部门要建立鼓励员工提出合理化建议和创新思路的机制，将员工看做是人力“固定资产”，加强对员工的阶段性培养。与设备一类的固定资产价值逐日减少不同的是，人员的经验、接受过的培训和技术专业知识的价值是会不断增加的。在生产效益好的时候，不要因为短期利益随意增加人员，在没有订单的时候，对员工进行技能培训，对员工进行投资，提高每一个员工的素质和对企业的信任感，不仅是对企业声誉和口碑能起到良好的作用，更是对企业人力资源成本控制的巨大贡献。

三，提升采购管理

L公司应秉持创建双赢采购的管理思路，积极采用电子报价请求系统来了解供应商设备的竞争力，或是了解供应商对特定材料生产水平的估计，通过这样详细的了解来选定*优供应商与其进行合作。合作时应该将注意力集中在利用供应商进行创新上面，从产品开发初期就应该让供应商参与进来，这不但有利于供应商更好地在模具开发时结合产品结构，加快供应周期，同时还能提出意见和建议，从设计角度和材料采用等各方面节约成本，提高产品性能。

用系统的供应商估计体系选出优质供应商，和他们建立良好的合作供应模式，及时将辅料需求和供应商进行极时的沟通，这样既可以节省大量辅料报备认证的时间和费用，也可以减少开模的时间，是合作的双赢。

另一方面，L公司也要对供应商的数目进行优化，从所有可供选择的供应商总体考察开始，然后逐步筛选。如果减少某一类产品的供应商不能降低供应总成本，表明供应商数目很可能基本达到了优化。所供应商数目合理化是一种必然结果。

L公司可以在扩展区域的时候试图与其关键的供应商一起支持向新地区的扩展。尝试和供应商一起努力，分别以各个项目为基础，界定出风险收益情况，有时候在一个新的地区展开新业务，材料供应商极有可能会成为*棒的推销伙伴，承诺替厂商承担风险。这样可以有效地建立和供应商之间的紧密合作关系。

L公司还可通过举办技术论坛和产品交流会吸引大量的供应商，同他们建立强大的联络网。这些供应商可利用这样的机会，向公司的采购人员介绍其新兴材料，而L公司还可以将总成本模型和信息共享结合起来，以促进供应商的技术改进。

四，优化营销管理

线上营销更快捷

近几年来，由于网络技术的发展，互联网+已经成为了企业无法避免的趋势，很多制造型企业都纷纷通过电商平台进行产品的营销。这不但可大大减少企业在营销方面的产生的各种成本，同时还拓宽了受众群体，也加快了订单响应机制。随着电商如火如荼的发展，这种大量的需求关系也能为供应商的供求有了稳定的保证，而稳定的供应商合作关系还可以减少线下处理成本，并加强紧密合作。因此，L公司要赶紧摒弃目前营销中的“撒大网捞小鱼”的高投入操作模式，充分利用网络完成产品分销和资金保证。

聚焦售后环节，走好*后一公里

好的营销不仅仅是售前对客户的把握，售中对客户的挖掘，更体现在售后对客户的关注上。在购买时，客户看重的是有竞争力的价格以及产品质量，但这些都是绩优的因素，抛开这些必备因素外，*重要的参考部分就是产品的售后环节。可以肯定地说，优质的售后环节是让客户保持忠诚度的营销手段，售后服务才是供应链的*后一公里，它是整个企业活动循环过程中的*终端，也影响到汽车配件企业的*终成本和效益。

结 语

总之，为了迎接更激烈的市场挑战，广大汽车配件企业必须要未雨绸缪，只有进行有效的成本控制，才能在残酷的市场竞争中迎风不倒，迎刃不败。

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